管理的控制就是“事物进展情况的把握”（我发现我试图将事情讲清楚的过程，恰恰是将问题复杂化的过程）。控制也有一个张弛的问题，控制的过细，尽管工作理顺、清晰，但是却以创造性为代价。很多管理者抱怨员工缺乏主动性，你不说他不做，你说到哪他做到哪。为什么会这样，因为控制机制太死，激励机制不健全。作为上次管理者都喜欢“一切尽在掌握之中”的感觉，因为这样自己心里才有底。所以公司创始之初，由于张性太大，必须要进行紧缩，可是牢牢控制的结果是，下面的员工形成一致观点，公司的发展大计是“肉食者谋之”，员工做多了不受认可，甚至可能因为不听管教而受到处罚，所以久而久之员工也就不敢想、不必想了。可是这并不是皆大欢喜的结果，这个时候管理者又开始责怪员工“毫无生气”了。员工是“进亦忧退亦忧”，然则何时而乐耶？一、公司倒闭或自己离职；二、法令有三而不滋长；三、不以人废言，不以言废人。
第五节“一不做，二不休”
“一不做，二不休”指事情既然做了开头，就索兴做到底。出自《奉天录》卷四:“光晟临死言曰:‘传语后人，第一莫作，第二莫休。’”在追求管理的境界上我们要“一不做，二不休”，但是在管理的操作上，我们要知道适可而止。在管理的事功上，暂时的停止或干脆的放弃，并不是倒退和胆怯，而是静待条件的成熟，收回来的拳头打出去的时候更有力。
对于“做”，我不想论述，因为都知道管理首先是以做开始的，德鲁克也认为所谓的管理首先是从实践开始的。我在这里要论述的是“休”的范围和意义。
至于“休”的范围，我在前面已经论述过了，可能比较抽象，说的具体的就是令人“烦厌”的规范、流程、机制、制度和手续等等。当然不是说令人厌烦的就是应该废止的，如果一切如此那么只会养出刁滑的员工。这里休止指的是三个“滋彰的法令”、“冗杂的人员”、“浩繁的文会”。
与其制定条条框框、丝丝网网的去束缚员工，不如把握三个原则来定制度：不违法、不侵权、不自废。不违法，当然是不违背宪法、各种基本法；不侵权，就是不要总是想着让员工多“奉献”点钱财和健康来成全企业；不自废，前两点是“己欲达达人”中的“达人”，这一点则是为了自己，就是尽量“处心积虑”激发员工的上进心，放宽言路，“行者有彰，言者无罪”，不要因为员工虽然做了有利公司的事，却违反公司条例和未顾及领导面子而过重惩罚。三代不同礼，五代不同法。没有什么制度是永远合适的，制度是为守常的人准备的。大家都不守常，社会就混乱；大家都只是恪守典章，社会发展就没动力。好在制度是死的，人是活的，不能拿死制度逼走活人才。制度在制定上首先要有常规性约束，其次要有回旋的空间——做不到这一点的制度制定和执行者是失败的管理者。
私企首先不是政府部门，那些尸位素餐的公务高管有全国的纳税人养着，自然是强调规范和层级，自然是为了“找感觉”活着。私营企业更应该注重的是效率和精简，因为它要养活人。我们上小学的时候接受的教育“时间就是金钱”是错误的，对于个人来讲；但是对于企业来讲是是正确的。任何浪费时间的行为，企业都不应该宽纵和培养。领导们说：因为大家之前没有规范和流程所以管理混乱，浪费了时间，影响了工作效率、模糊了职责，所以我现在为了效率、时间、职责才要求一切规范，难道不对吗？对，出发点对。规范不是简单的捋顺，不过规范意味着环节的增加和材料的浩繁，那就是操作的失误。就在管理者这种零敲碎打中，一切程序越完美，效率越丧失。事与愿违的结果总是让高层管理人员至死不悟，甚至走向极端，怀疑人性的善恶。要知道大家做一块讨论和确定一件事或者打电话敲定一个计划是多么简洁的事，高层管理者会说那样没证据，最后出了事是谁的？好像是想明确职责，实则是在惧怕负责，不是吗？且公司天天有大事需要各高层坐一块会晤，早上开、上午开、中午开、下午开乃至晚上开吗？高层领导者可能会说“小事也是大事”，这句话对吗？对。小事是“小人”（小人物）的大事，高层管理者替员工做，让员工普遍做，那不是将鸡毛制作成令箭吗？天天会晤就有效率和进展吗？每天都要浪费多少的时间和人力资源？公司年度计划确定后，每月度分解一下，每周确认和改进一次，各负其职、各用其功、各毕其事，不好吗？高层管理者又说大家能各负其职、各用其功、各毕其事吗？这个时候，我想问一句，既然你不锻炼和培养他们，你什么时候敢放手，那为什么不是考虑如何激励他们而是防备、约束他们？高层管理者又会说，我怎么不培养和锻炼了，是他们成长不起来或成长太慢。可是你的培养方式和方法对吗？你敢说你那是培养吗，让员工不断地参加你的考试、温习你指定的制度；给员工下指标、定任务；还是看他懂你的程度？估计高层管理者这时候心里想的是那句“人心不足蛇吞象”了吧？怎么做都不合适，那
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